华为、美的、小米的人才管理为什么牛？有三个共性特征…

本文根据华夏基石e洞察【思享会】总第184期苗兆光博士《牛B的企业是如何突破人才瓶颈的》主题分享整理而成

文 / 苗兆光，中国人民大学管理学博士、华夏基石咨询集团业务副总裁兼成长企业研究中心总经理

来源：华夏基石e洞察(ID：chnstonewx)

洞察的各位群友，大家晚上好。很高兴在此分享关于人力资源的话题。最近人力资源领域发生了两件大事：一是华为成立总干部部，二是小米成立了组织部。这两件事情引发了密集关注，出现很多说法。很多人认为这两件事情也许意味着新的趋势要由此发端。

我们知道，一个好的公司应该具备两个特征，它不仅仅是一个制造产品、提供服务的公司，还应该是能够不断地产生优秀人才的公司。所有的公司都应具备这两点。我将选三个案例来探讨今天的话题。

第一个是华为。我对华为的评价是：华为是中国人学习管理的教科书。华为是在我们中国文化的土壤中，成长得最成熟、走得最正、体系最完整、管理职能发挥最大的公司，所以研究华为意义非常大。第二个是美的。跟美的同时代的其他公司，这些年或多或少都遇到了问题，美的增长得非常强劲，还完成了交接班，依然没有停止增长的步伐，非常值得研究。第三个是小米。小米是增长神速的企业，而且是在竞争比较激励的行业里增长起来，第八年就增长到1200亿，估计今年会超过1800亿。快速增长的小米，如何在管理中解决人的问题，有哪些做法，其人力资源突出的特色也会是一个很好的案例。

华为：最牛的地方不是机制好，而是管理到位

一、华为人力资源部和干部部在定位上的四点差异

华为的干部部由来已久，在20年前，华为就有干部部，但早期不是建立在总部，而是具体的业务部门里有干部部，类似于现在的HRBP，属于每个业务部门班子里的成员，类似于支部建在连上。这次华为62号文宣布成立总干部部，在其工作内容上提出了四点与人力资源进行区分。

1.人力资源部管政策、管规则，干部部管人。人力资源部是一个纯粹的政策和规则的制定部门。管理实践中如何选育用留，实际操作执行是干部部的职责。

2.人力资源部做支撑性的、服务性的工作，干部部直接管干部。例如员工的招聘、考核，全员的学习发展等支撑性工作，归人力资源部。而总干部部，是管干部的选拔、培养、考核，甚至包括罢免、弹劾等直接执行管干部的动作。

3.人力资源还是以服务性为基础，干部部则具体执行。比如招聘的政策，不同岗位任职资格的专业操作平台，学习的框架等专业指导性的工作，由人力资源部负责。而干部部真正管具体的，比如如何认证一个好干部，干部如何证明自己是优秀的，应该具备哪些资格条件，这些都是干部部来做。任正非做了一个生动的比喻：人力资源体系的管理就像河道，就像堤坝，中间流的水，流在水上的人和船，属于干部部。可见人力资源部的职责是搭河道，搭平台。

4.  强调人力资源管理要从业务出发，服从业务，总干部部管人。这点根源于华为一贯的文化，是最重要的也是要注意区分的一点。其实华为以前强调的是业务主管管人，人力资源部是给业务主管提供方法、工具、支持的功能，那么现在强调干部部管人，干部部与业务主管的区别在哪里?  华为62号文号文里没说这二者的区别。实际上，干部部有两个职能：第一，是全局范围内跨领域的干部调动和干部成长。每个主官承担的责任，是对自己的下属如何选择、考核、评价、培养，但是跨体系之间，人的调动、培养，确保干部在总量上和结构上满足公司发展的要求，这是总干部部承担。第二，是每个级别的干部部，相当于主官的人力资源方面的助手。它负责帮助主官做方案、提案、备选方案，但最终方案用不用，还是主官最终拍板。

二、华为人力资源管理的首要起点是服从业务

我们要看到，总干部部成立了，但是在文件中透漏的最核心的思想，还是老生常谈的思想——人力资源管理的首要起点还是要服从业务的要求。这话听来简单，实际上做起来很难。

例如，我与上海的一家公司交流时，他们提出一个问题：如何降低公司人员的流失率?他们的人员流失率比较高，同行20%左右，自己36%，几乎是同行的一倍。交流之前他们自己做了方案，也调查出来离职的一些原因，例如家庭原因、流程过长做事困难、收入低、成长慢等。根据这些原因他们设计方案时，针对成长不够的问题，提出职业生涯规划、晋升通道;针对收入问题，进行绩效改革;针对做事难，则改善项目管理流程……等十几项措施。

我问他们，如果把这十几项都落实了，是否就能改善现状，能解决员工的积极性问题?没人能回答我这个问题。其实最核心的问题不是没采取这十几项措施，而是企业连续三年增长率接近于0，利润率还在下滑，在这样的业务背景下，所有的措施都没有落实的空间。

如果总盘没有增长，就无法提供更多的有价值的岗位，员工职业生涯规划又何从谈起?公司的业务没有增长空间，再怎么设计，有吸引力的职位和机会不可能从天而降，人力资源管理就没有起点，一定是落空的。同样的道理，如果在业务上没有空间，增量不知道在哪里，仅仅进行绩效改革，不可能让员工有收入的总体增长，结果就只能是绩效从一些人转移给另一些人。从微观上可能一些人被激励了，但是无法激励整个队伍，因为增量没有来源，绩效增长就没有来源，绩效改革方案没法解决根本问题。

所以我说，你能把业务想清楚，告诉大家业务增长空间在哪里，如果员工对业务发展有信心，再打开空间，把年轻人选拔上来。有看得见的机会和增长，即使没有正规的职业生涯规划，员工对企业有信心，相信在公司里是有未来的，他就会被唤醒和激活。业务上没有想象力，人很难有活力和奋斗激情，人力资源管理体系也就没有起点。

一言以蔽之，人力资源的首要起点还是服从业务的要求。人力资源管理服务从业务是华为做人力资源管理工作的基石。所有的人力资源管理体系的中心，是指向业务增长的。业务有增长，业务有未来，公司就有发展方向，人力资源管理就有方向。人力资源的核心，无非就是如何配置人，吸引人，让人心、人的能力集中到公司的业务增长这一命题上来。

三、华为人才管理的根基：分权机制、分钱机制、评价机制

在人力资源管理服从业务这个大前提下，华为人才管理的根基建立在三大机制上：分权机制、分钱机制、评价机制。

1.分权机制与分工：把工作变得简单，限制人的弱点。在华为的分权机制中，分权立足于两点：一是把工作分好，把工作变得简单。把工作分好，是为了让一般人在专业领域里能够走得更高。这点华为比较厉害，把工作分成若干类，每一类别的人，从整体上看不是那么强，但在做一类工作的时候，能够钻研得很深、很高。从华为这次人力资源管理体系和干部体系的进一步细化分工，可以明显看出来这个思想。比如专门研究政策的人，就专业研究政策，只要研究得合适就能做得到位，同一个人，又做政策又做执行，就会对他要求太高。

分好工，是人力资源管理的第一个前提。这个是华为可学之处。大部分的企业在分工分权方面，不能把工作分得简单，找人就比较难，人才成长就比较慢。很多小企业，每个职位都要求复合型人才，这样的人才难找。对华为来讲，人才级别很高，又都是在一个领域里走，研究就有深度;如果跨领域，人才首先要克服领域障碍，就没办法在研究深度上有那么高的要求。

第二个前提，在华为的体系里，分工能限制人的缺点。人是有弱点的，当一个人的权力绝对大，支配下属的所有权力全部归为一个干部管理的时候，公司的原则和价值观就很难全部传递下来，因为他很可能在人性弱点的驱使下，把自己的利益建立在公司之上。华为的分工体系上，用干部时，提名权、评议权、决定权、弹劾权是分开的。每一个环节，你用的人，你做的决定，想要被一整个“链条”所认可，就必须建立在公司的用人标准和公司的价值观上。这也是华为早期干部部的价值所在。很久以来，华为都坚持一个原则，对下属的评价，是由一个团队来评价。早期的干部部，包括干部部门主官、管业务的主官，会有一个评价小组来评价。评价小组遇到分歧的时候，如果要统一，必须回到公司的基本价值立场来。华为的分工做得很到位，所以分权做得也很好。

2.分钱机制建立在贡献之上。关于华为分钱机制，研究者众，在这里我只说一点，分钱机制是建立在贡献之上的。比如分钱的依据是绩效、能力、价值观，其中能力和价值观，是获得长期绩效的前提，决定员工能否做出长期的贡献。归根到底，华为还是把利益机制的核心引导到员工做贡献的基础上。

3.评价机制是一种保障机制。华为的评价机制是评价业绩、能力、价值观。这个机制是分权和分钱机制的保障机制。多数的企业把权力和钱分下去了，随之出现的问题是如何保障分权后得到控制、分钱后贡献做到位?所以分权分钱必须有评控机制来保障。华为所有的管理体系，都建立在这三大机制之上。这次总干部部分离出来，归根到底还是围绕着分权、分钱、评价这三条线。

四、华为最牛的地方是管理到位

人力资源管理体系对干部的管理都是建立在这三大机制上，把这三大机制管到位，是人力资源体系的核心工作。

1.管理绩效：一个结果分解为一个体系多个环节

比如华为对绩效的管理。大多数的企业对绩效的定位在于关注结果。华为早期也是如此，营销业务看业绩，研发看开发产品，生产按量考核，但在华为管理体系中，营销人员销售收入中的回款指标，决不超过20%。华为重视客户关系，认为每个业务员都有其他的很多工作需要做，比如这个月重点任务，是把客户方的决策人请到华为来参观，可能占的比重是5%;把公司即将推出的新产品推介给客户，占10%。一个业务人员完成销售，靠自己只能做这些工作。要进一步让客户知道我们的交付体系是可靠的，是有保障的，了解华为对未来是有预期的，就需要业务人员把客户请到公司来，让他知道我们的产品是好的。这是由研发人员来完成的，研发体系要让对方的决策人员看到，华为的研发产品规划对对方有吸引力的。你现在购买我的产品，之后的一二代产品都能持续跟得上，公司整体对客户提供的服务是长期的。华为认为，这一系列活动加到一起，才能完成销售，这不可能由一个销售部门来完成，整个销售会分解成很多动作，贯穿到一个体系。但一般公司把笼统的收入指标都算到销售人员头上。

华为的绩效管理建立在对一个结果分解成无数个活动的基本上，这个活动可能在研产销环节，甚至在后勤体系，全部进行了分解，每个节点都承担着销售的责任，所以整个华为是一个营销型的组织。正因为如此，绩效才能管理出最终绩效。大多数企业做不到，只能给一个结果，比如只考核销售收入，至于后面能不能统一起来，只能靠内部喊，内部骂。这就是大多数企业与华为的区别所在——无法管理好过程，只能考核结果。

2.管理能力：知识和经验分开，“训战结合”

华为厉害之处还在于对能力的管理。把每个职位的要求分解开，能力要达到职位的要求，有两种获得方式。一是具备岗位所必要的知识。比如财务，不能不懂《会计法》，不会记录凭证;比如业务员，不能不了解客户、产品，不会分析市场，这些是知识类的。在每个职位要获得哪些知识是明确的。二是除了知识之外，能力提高的第二构成要素是经验。空有知识没有经验的积累也干不好。如何分析客户，了解客户，一个市场如何分析结构、高中端，怎么分析竞争对手，这些知识虽然你都有，但是没有经验的积累也不行。你只有产品知识，没有现场的亲身体验，对产品的了解也是不够的。

华为在管理能力的时候，能把一个职位所需要的知识和经验分开，管理员工的方式称之为“训战结合”。训是传递知识，到企业大学来培训;战是积累经验，通过轮岗、调动来使人才大面积经过培训，人才能积累，不是管理某一个人才，而是管理多个人才。在这种知识结构和经历的轮训，加到一起，总会有一些人脱颖而出。

3.管理价值观：抽象的价值观转化为具体的行为

华为对行为的管理，就是员工的价值观管理。一个企业，如果干部不能跟公司价值观一致，是件很麻烦的事。华为如何管理价值观?是把公司里的整个业务过程，分解成若干个工作场景，在每个场合、每个场景下，价值观是如何具体体现的，华为把体现的行为总结出来，抽象的价值观就转化为具体的行为。

比如，价值观中的团队合作，体现在研产销的创造价值的过程中是什么样的表现形式。研发过程中有一个IPD开发，在每个节点中，需要每个部门评审。产品的系统设计出来之后，营销人员来看到底是不是能对接市场的要求，制作人员看是否可以生产，采购人员看是否可以采购，甚至售后人员来看这个产品做出来之后好不好修，这叫IPD过程。一个有团队精神的人，应该不管是谁发起的会议，都应该派能够发言的人、能够做出贡献的人参加，积极发言，保证推出的这个产品是可靠的。在其他的企业，如果研发部门召开的会议，别的部门可能随意发言。如果在华为，敷衍了事、不按时来，就是没有团队精神，人来了没有认真发言或指派来的人不合适，说明团队负责人也是没有团队精神的。再比如，奋斗者，上班、下班是什么状态，面对客户、做研发等是什么样的状态，都有了相应标准。这些价值观标准在每个场合应该表现出来的行为特征是什么样的，华为都记录下来，进行评价。

大多数企业管理价值观的时候，停留在一个比较简单的层面上，是不是奋斗者看加班时间，是不是管理者用360度打分，如果分数低就是没有合作精神、创新精神，分数高了就是有。所以大多数企业虽然也选好人，也有合伙人，分钱分权都做得还不错，但是没有管到位，机制的意图不能体现。机制到位，管不到位，评价落空了，你选的人不合适，那么激励调动的张扬出来的能力和德性是有偏差的。

总结华为人力资源管理体系牛的地方在于：分好权，分好钱，评到位，管到位。而管理到位是最牛的地方。

小米：先用机制积聚人，再用组织整合人

第二个是小米。前几天雷军用一封公开信的方式，发布了小米新的组织结构，其中有四点经验值得关注，对由创业期往战略成长期过渡的企业有参考价值。

一、小米新组织结构传递出的四条信息

第一，战略层与战术经营层分离。成立组织部，意味着干部的整合成为重要的战略事项。原来的合伙人，要么去负责战略性事项，要么去负责战略性业务。像总参、组织部，属于战略性职能，小米金融，属于战略性业务。合伙人负责的是这些战略性的业务，而方向明确的业务上，基本上用了80后的“新兵”。

第二，重新整理了业务。理清了业务单元，分成了很多新业务，也合并了新业务，生态链的业务就放到手机业务里。小米近年的发展是以“方向大致正确、看准人高授权”的方式扩张的，上面给个大致方向，允许下面横冲直撞，充分激活业务团队的同时，也出现了业务交叉、互相越界，重新整理，确有必要。

第三，给年轻人打开空间，大量的年轻人被提拔上来。为年轻人打开成长空间，八年快速增长，为大批年轻人提供了机会，以后呢?最好的办法只能是拆分组织、拆分业务。

第四，把原有的结构打破。原来合伙人各管一摊的方式，持续了八年，再不打破，怕是要板结了。现在进行重构、拆分和合并。

这是小米新的组织结构传递出来的四个信息，至于为什么这么做，我们先了解一下创业期的小米是如何走过来的。

像华为这样历史悠久的企业，到现在已经有30多年了，人才培养体系已经打通了，大部分的人才已经具备，只有在开拓新业务的时候，没有足够的人才会去挖人，比如华为做芯片区域，因为没有经验，就会到外面去找人才。在成熟的业务板块，人力资源是打通的。但在创业阶段，人才是没有积累的，也来不及培养，小企业也是如此，很难通过选拔培育出来。小米也是如此。

二、小米满足人才需求的三个方法

小米通过三个方法来满足人才的需求。

1.魅力型领导的吸引

雷军就是这样的人物，在创业初期，他几乎将超过70%的时间用在找人和调动人的事情上。三星的李秉哲、李健熙也是把很多时间花在找人这件事情。尤其是在企业的早期阶段，领导人招人选人，是特别重要的事情。企业员工对企业的信心来源于对企业未来发展的信心，是员工是否愿意入职到这个企业很重要的条件，而在这个时期，企业的机制包括业务的理想，是很难去打动人的。雷军当初找一个硬件工程师，花了一天的时候和对方沟通，并且持续跟踪了几个月，最后人还是没有来，因为人家很难相信你的理想。早期吸引人才，魅力型的领导力是一个关键性的原因，包括华为在1992年以前，也是靠任正非一个一个去硬磕，去说服，让员工去相信企业的未来。雷军具备这样的特质。他自己的经历和在互联网界的影响力，对未来，对业务判断的感染力，以及业界的口碑，帮助他在创业初期集聚了一帮人。

2.靠事业来吸引人才

这就是雷军所说的风口。当时手机行业的风口对外部人才的吸引  力还是蛮大的，很多人愿意加入到这样的朝阳企业。很多企业招不到人，这时候企业家的责任就是要把业务找对了，让业务具有吸引力。如果业务在风口上，总会吸引来愿意大浪淘沙的人，愿意有奋斗精神的人，这也是小米早期在创业期吸引人的方式。等手机卖到一个更好的状态，吸引人才就变得更容易了。

3.靠机制吸引人才

关于机制吸引人才，在两个创新：一是合伙人机制。互联网企业对硅谷风险投资机制和企业估值机制比较娴熟，所以通过这种早期构建的合伙人机制，有一级、二级合伙人，还是积累了很多骨干人才，也包括在新的组织方案里用的大量的人，虽然是80后，也是第一批被小米机制吸引过来的员工。二是生态链模式。在小米业务结构比较复杂的情况下，经营性人才的获得其实是比较困难的，不仅小米如此，大部分企业都如此，因为他是复合型人才。这需要在机会和资源之间构建声誉。小米历史短，很难靠培养体系培养出这样的人才。对生态链的业务，依靠铁人三项，需要整合大量的具有新产品研发职能的企业的时候，用生态链模式进行平台赋能，加上机制的牵引，把大量的小的生态企业吸引到小米的平台上来。生态链与其说是业务的模式，不如说是人才的模式。

三、小米组织变革的中心工作是“整合”

小米在创业期靠这三个支点，将几十人的队伍整合到了两万人。但这其中也存在问题，主要有两点：

1.领导人管理幅度问题

以前的人，雷军运筹帷幄，别的人都是执行层。人是野蛮式扩张的方式，任何一个大企业都会经历这样的历程。到了现在的体量，领导人的管理幅度已经没有这么大了，需要的战略复杂度也没这么大了。

2.业务边界模糊问题

在早期靠机制的时候，基本上不可能把业务边界定义的很清楚。没有那么完整的想法，方向大致正确即可，在发展的过程中，横冲直撞，撞出来就是业务，撞不出来就死掉。小米正是在这样的情况下，队伍被激活了，但是业务之间没有明显边界，会有重叠和交叉。到了现在，就需要重新整理业务进行归类了。

并且，创业期是一个快速增长的过程，对人才的吸引是很大的，也没有什么公平而言，主要靠空间和机会吸引人，所以风口很重要。一开始公司只有100人，第二年扩张到2000人了，原来你是普通员工，现在你是经理，大量的人是在这样的情况下获得宝贵的机会。而现在，到了2万人的体量，和一千多亿的规模的时候，无论如何机会没有那么多了，企业的层级也没那么大了，这个时候年轻人怎么办?

雷军改革的意图恐怕意在于此：把业务切小，把年轻人提上来。业务切开了，业务单位变多了，不像以前每个合伙人管一块，就能提拔很多年轻人。把业务打开，管一个业务，虽然体量不大，但没有封顶，业务做多大，级别就有多高，相当于打开了年轻人的上升空间。而且靠机制吸引人，带动组织增长，最大的问题是，容易产生山头主义。业务交给你，资源配给你，只问你要结果，不管你过程如何，你做不好的话，那我就换人。这样在过程中培养了人，同时也会导致山头主义。如果山头结构不打破，企业再扩张就很困难。小米估计也是和大多数企业一样，靠机制拉动产生结果也出现问题，因此企业一般会重新调整结构，打破旧有方式，通常让各守一方的大员上升到公司的战略层，思考未来的事情，在年轻人的发展空间层面去整合。

小米这次组织变革，中心工作就是整合。如果总结其用人的特点：一个字就是合。第一个合，是用合伙人机制积聚人。第二个合，是用生态链的方式，积聚生意和经营性人才。现阶段的重新整合，是要把用机制吸引人来的人，整合成一个整体。

美的：干部是“分拆”出来的——高授权、高绩效、高回报

美的是一个值得关注的企业。早期家电行业的明星企业里是没有美的，大家关注的是海尔、科龙、TCL等，格力都比美的出名。美的一直不引人注目，但最近几年，大家开始发现这个企业这么厉害，已经2000多亿了，增长速度还保持在30%以上，不仅业务增长得快，还是一个出人才的地方。其他行业企业都有一些职业经理人过来加入美的。据说美的人的职业意识比较强，存活率比较强，而且美的的高管是自己培养的，很少从外部引人。因此美的非常值得研究。

一、完整事业部制批量造就了人才

美的最大特征，在于它是在中国实行事业部制最成功的企业，它的人才的培养和选拔体系都与组织方式紧密相关。美的是一个很早就创业的企业，1968年成立，1992上市，所以在一开始产品线就做得很长，大品类的产品很多。美的很早就进入过很多领域，如电风扇、微波炉、空调等，在1996年时停止增长了。因为产品线过长，业务复杂，管理复杂，当年的业务就停止了增长，出现了负增长。在那个时候美的做了事业部改造，开始在1997年把一个公司分成三个事业部，到1998年变成5个事业部。值得关注的是美的做的是完整事业部，那时刚刚26亿的体量就把公司拆成3个事业部，第二年被拆成5个事业部。在拆事业部时，美的就发现人才不够，因为每个完整事业部就是一个完整的班子，要有总经理、业务总经理，要有管人的、管生产的，所有人才缺口很大。当时美的的想法很朴素，没有那么多人怎么办，事业部必须要做，如果不做，管理的复杂度高到企业无法承受，亏损问题解决不了。所以美的在1997-1998年将大量的干部破格提拔.很多年轻人，在一个岗位上没干几年，就从一个部门员工提拔为一个部门经理，甚至从一个业务主管提拔为事务部副总，或是营销总监。事业部的扩张，使得很多年轻人被提拔上来。

当时美的何享健有一个朴素的想法——没关系，原来是一个公司，现在是分成5个事业部，做砸2个不足以致命。于是大量的管理干部被硬生生地提拔上来了。现实状况是，这些干部的成活率还是比较高的。美的后来总结，它的大量干部都产生在每次分拆的时候，所以形成一个特有的说法——干部是分拆出来的。

二、美的筛选干部的三个机制

而美的拆成事业部后，对提拔上来的干部，用三个机制来过筛子，搭起来了一个链的舞台。

1.高授权。美的授权机制是最完整的，也是最彻底的。例如业务员发现竞争对手调整价格了，在短时间内，业务人员有权利自己决定应对的策略。

2.高绩效。在美的文化中，分了这么多的经营实体，那么就按经营绩效来排座次。

3.高回报。美的的经理人，身价还是很高的，二级的总裁是在千万级，事业部的总裁在大几百万级。MBO的时候，副总可以占到1%的股份，这就意味着过亿的身价。对于美的经理人，有了这个舞台，高授权，高绩效，当然有高压力。

所以，美的用这三大机制——高授权、高绩效、高回报，也可以说是文化，既给组织切分、提拔的人才过筛子，又给他们提供平台和舞台。在美的，有几个浪潮几批人才，人才的基本梯队就建立起来了。1997-1998年有一批被提拔上来的，后来成为骨干;2001年，划分集团的时候，又有一批;2003事业部进一步细分的时候，也有一批。美的每次大的组织调整，切分事业部时，在切小责任单元的过程中，大量的干部就能脱颖而出。

美的这种做法，印证了德鲁克当年说的话：一定要在人犯的错误不足以对企业造成致命伤害的时候，把他提拔上来，才能让他历练出来，成长为人才。美的对此体验是很深的。

华为、小米、美的的启示：企业解决人才问题的三个共同点

从华为、小米、美的这三个案例，我们可以得出启示，解决人才问题，有三个共同点：

1.用事业吸引人。事业就像一面旗帜，业务有想象空间，人才才会集聚到你的大旗下。一切要以业务为中心，企业的业务要有想象力。业务有扩张方向、有增长的空间，这样人才能够配置到好的职位，机制才能调动人。

2.用机制留人。所谓机制是吸引人的具体的手段，所谓事业吸引人，是业务吸引;但留人还是要靠机制，机制上则是敢分权，能分钱，才能把人留住。否则事业再好，也是老板的，机制就是要把事业和员工关联起来，让员工从事业发展中取得成就、获得利益。

3.管到位用人。大多的时候企业都知道自己需要什么人，但是管不住，管不住就会有大量沙子进来，不能满足要求的人进入核心队伍，是对核心队伍的稀释。所以关键的环节必须管起来，管住了，才能把人真正引导到需要的方向。

中国的企业，在第一和第二点上，做得很棒了，在机会和业务上都有好的构思，差距最远的还是在管理。管理是一件非常繁琐的事情，在业务上、机制上的关键点，都用具体的管理活动管理起来，这是最难也是最有必要的，是企业持续培养和供应人才的必由之路。

【精彩问答】

问题1：在如今组织结构去中心和网络化的趋势下，如何通过有效的人力资源规划破解组织及对人才需求的多变性，做好人才盘点与供给来配合经营规划?

这个问题很好，很具备时代性，提出来现代组织结构的趋势是去中心和网络化。这是一个很时尚的话题，我还没来得及深入研究，对此，结合个人感受作一个交流。

第一，要理解规划的含义。战略性规划、人力资源规划等，本身就是基于中心型组织产生的一种管理方式。在这种去中心的时代下，规划的作用越来越弱，这也是整个时代的趋势。早期如通用、丰田、三星等，战略规划部门非常庞大，人也比较多，最近几年都处在减少的趋势。任正非讲话中说过，企业不是规划出来的，方向大致正确就不错了。所以，在这种组织情况下，规划可能不重要，真正重要的是彻底转化思想，能够唤起奋斗激情。

在去中心化的组织框架下，越强调分权，越要强调控制。例如美的，在每一次分权的情况下，在总部治理方面越是集权。所以组织是有平衡的，越是在去中心化的时候，越要强化领导力，否则组织容易散，没有过硬的手段控制企业的时候，领导力的强化是必要的。而领导力的核心，是唤起员工对组织方向的参与，这个时候，要解决人才多样化，只能让更多的人加盟到方向中来。人的厉害之处，是可以根据方向的要求来调整自己，这是核心。如果企业的领导力不强，走不了去中心化的形态。

因此，我们要注意两点：第一个是领导力的唤起，第二个是机制+机会。我们需要明确给人才一个什么样的机制平台?机会在哪里?当有了方向之后，就要给他历练的机会和平台，人才才能得以成长和持续。如果用过去的方式做人才盘点和规划，这本身就不是去中心化和网络化趋势的思维。

问题2：不同发展阶段的企业和不同规模的企业，其突破人才瓶颈的策略各是什么?其背后的逻辑是什么?中小企业如何吸纳、培育人才、突破人才瓶颈?

在今天分享的三个案例中，关注的重点不同。我们分析的是华为成熟以来的体系;小米则是创业后期，还有很多创业企业的特点，目前是从创业企业往战略性成长过渡的时期;分享美的的也是早期的状况。概而言之：

第一，在创业期，人才突破的重点应该在事业的吸引力上，要有想像空间，如果没有，肯定是不行的。创业期的企业没有钱给员工，唯一能分享的就是梦想。梦想可不可靠，能不能让大家相信，是所有早期创业老板都要去描述的未来。企业成功的人都善于讲故事，都是愿景型领导，通过描述未来吸引员工加入。

第二，在发展期，要靠机制。除了领导力和对事业的想像力之外，要设计机制，把事业的未来变成机制的方式锁定员工。

第三，在成熟期，机制的重心就落实在培养、培训、选拔、评价上，在这个时期，人才的底座和历练足够了，需要的就是在组织中提供足够的培养环境去训练，能够用评价的方式把人选拔出来，能够指引人成长的方向。

对中小企业而言，可以分两类。一类是能够成长为大企业的，有这种愿力的，就是创业企业，按创业企业的特征对待，靠增长和机会来吸引人;二是不能成长为大企业的，人才策略需要收敛的，尽量用长期的、稳定型的员工，深植于周边的社区，才能够立足长期安稳生活的。

问题3：如何留住日、韩国(或统称外国)人才并建立有效的绩效管理制度?

基于近几年对韩国和日本企业的研究和考察，我有一个体会，我们在学习西方管理的时候，国内大部分的企业不够彻底。好的的企业，无论是三星、丰田还是华为，他们是实实在在的按西方人定义的企业管理去做，例如把复杂的工作分解，坚定不移地走标准化，最基本的PDCA活动都在做，老老实实定价值观去演绎自己的体系。中国的企业，像华为和美的，也是老老实实在走这条路，用的管理方式很国际化。

想要留住国际化的人才，就要用国际化的方式。国内企业用人的方式，在业务的构建上和机制的制定上，还是很娴熟的，这些年积累了不低于国际企业的经验。但是在管理上、价值观的塑造上，在管理的规范化上，与国外比起来，做的还远远不够，这是制约我们走向国际化的难题。

如何建立有效的绩效管理制度?像日韩企业，华为和美的，都是老老实实用国际化的标准去做管理，只有具备国际化的管理水平，才能够整合国际化的人力资源。

问题4：怎么高效解决上下同欲问题?

关于孙子兵法中的这句话，本人有不同的观点。我们每个人加盟组织的欲望和动机不同，上下同欲很难做到。其实仔细想想，所有的企业组织到目前为止，去中心化，讲扁平化，但组织的核心还是等级化的，领导人站的位置和一个底层的员工，差距还是很大的，马云和雷军也不例外。这之间的欲望是无法一致的。

我们的核心问题是解决两个问题：一是同利，一是同路。

同利是靠利益机制来设定的。回到管理学上，是解决待利问题。利益机制的核心是让股东、高级管理层、中级管理层、普通员工在利益上一致。不要去想同欲，只要能够同利，就能往一条路上走。所有的人加盟企业都是为了自己的利益而来，将个人的利益与公司的利益捆绑在一起，就是一件了不起的事情。正如华为任正非所说的：利出一孔，力出一孔。

同路，是我们一定要找一群人在同一个方向上走，例如在高速上开车，总归是有一些人往同一个方向上走，所以我们要找到同路人。同路人，不一定是主观的，而是客观的。好比去沈阳，必须走京沈高速。找人时，很多的时候是人们的经历、学业、专业，促成了一个共同的机会，大家必须在这条路上走。这就是同路。

找到同路人，建立起利益机制，用利益机制锁定人才。这里的机制和激励不同，机制是双刃剑，既有激励作用也有压力作用。例如出钱购买股权，从激励上可以获得未来更高的收益，从压力上讲如果不好好干，钱就没有了。这是利益机制的核心。

问题5：如果在公司快速发展过程中，创始高管团队成员跟不上，如何平稳过渡替换?

企业在创业的时候，需要解决两个问题：

一是业务模式的问题，创业的时候是在试探摸索，找到市场定位，把业务模式逐步探索清楚;

二是搭建起核心团队。搭建起来的标准是什么?是核心团队里都有共同的追求，都有共同的利益，有一个求同存异的治理机制。还有一个最重要的，是有共同学习的机制。为什么需要这个?我们在这个社会上，总有人会掉队，小学同学、大学同学，走着走着，起初步伐相差无几，几年以后就相差十万八千里。但是对企业来讲，掉队是一件损失很大的事情，对团队的稳定性破坏很大。尤其是我们在一个人情社会，做企业还受到文化方面的影响。

如果我们被迫要去淘汰创始团队的成员是一件很不幸的事情。团队成员被淘汰分两种情况：一种是良性的，到了退休年龄，生老病死，生理上的原因，这不算淘汰，企业也会良性治理。另外一种就是跟不上公司的治理而被淘汰。这种情况，说明团队的学习机制是有缺陷的。

所谓共同学习的机制，就是团队的成员之间，根据企业成长的需要，用一种机制来保障大家可以跟着一起往前走。学习机制非常重要，从长期来讲，企业要补上这一课。

华为做得非常好。华为的高管结构，到现在董事会成员里面，基本上是1998年以前进入公司的那些人。上一任董事会成员17人中有11个是1992年加入，当时华为还不过亿。正是因为华为有学习机制，早年进来的员工可以和公司走得很远，在企业不过亿时期进来的人，可以领导六千亿规模员工的发展，背后很重要的因素就是学习机制。

在没有学习机制，老员工跟不上，要退出怎么处理?日本企业的解决方法是：企业里有两条线，一个是专业化的能力，做业绩的，面临经营压力，需要能力和经历;另一个是企业价值观的传承，从早期创业的初心和热情，对企业想做什么事情，创业团队是有追求的。两条线分别管理公司的业绩和价值观。对公司元老型的员工，影响力、领导力也在，对企业忠诚度、感情沉浸比较强，可以让他们退到能够保证公司价值观的传承的相关岗位上来。

万事归利，为了解决人事的振荡，还是在利益上要能摆得平，要保障创业元老的利益。一般的企业有退养的机制，能够在他让位给新人的时候，新人做得更好，让他从中获益，他在公司的利益可以在一定时期内有保障。这些都可以有效缓解老员工退出时对企业的冲击。