思考丨不靠KPI、不靠涨工资，什么可以让90后玩命工作？

编者按：

又到了每年年终总结的时候，那些你怀着满心期待招来的90后，完成你设定的工作目标了吗？

最近网上有个挺火的讨论：小微企业需要绩效管理吗？有人说“初创企业规模小，员工的一举一动、做得好与不好都在老板的眼皮底下，一目了然，没有必要做绩效管理。”

另一些人说，“绩效考核不做等死，做了找死”，还有人援引这两年比较火的“去KPI化”的概念坚定认为：“很多成功的企业没有开展绩效管理，甚至有些大企业还反对绩效管理，所以我们也可以不做绩效管理。”

对于KPI、绩效等管理问题，早已是老生常谈，一直充满争议没有确定答案。现在，我们不妨换一个角都考虑问题。

内驱力，相对于KPI、绩效考核等外驱力被提出，指的是处于人内心的需要而产生一种做事的动力，比如，我们今天使用的很多软件不断在创新就得益于很多程序爱好者痴迷于编程，再比如经理人取得工作业绩以后非凡的狂喜和成就感，这些大都是出于内驱力。

被当作宇宙中心呵护长大的毫无权威感的一代，他们更执着于自己的兴趣。如果足够喜欢，他们会足够积极地、自发地去行动和创造。可惜的是，在管理过程中，很多管理者无意识地伤害了这种内驱力，要么被炒鱿鱼，要么失去了他们的工作热情。

对于90后来说，内驱力才是激发他们潜力的钥匙。或许，不靠KPI、不靠涨工资，也可以让他们“玩命”工作。

今天的文章分享给大家，Enjoy it。

本文作者孙雪菲，高管教练、国家二级心理咨询师、国际教练联盟（ICF）认证教练、中科院心理所博士（在读）。

个人微信公众号ID：sunxuefei2013

当“胡萝卜加大棒”遇上对权威毫无概念的90后

一个90后的女生，在一家挺好的公司就职，工作几个月就辞职走人，理由是公司附近没有星巴克！星爸爸若是听到，此时一定乐开了花。而无数正在管理岗位上焦灼着的60、70包括80后，可能在听到之后，脸上只剩下一个大写的囧。

从十年前出现的“85、90后”再到近几年频频闪出的“二次元”、“泛二次元”，已经被新名词拍晕在沙滩上的管理者，连对话都倍感吃力，更加无从思考如何激励这些快速迭代中的新新人类。

他们是相对多金且重视自我的一代，“一言不合就闪辞”的背后多是选择自我的勇气，比如“拒绝做每天一模一样的工作”“跟着这样装逼的领导没前途”。

他们是严重要求参与感的一代，无论你有多么专业、品味、优雅，都不如你能够一起快乐的玩耍；

他们是被当作宇宙中心呵护长大的毫无权威感的一代，他们不愿管别人，也不愿意被别人管。下了班之后，可以完全不认识老板；

他们是游戏化的一种存在，上一秒钟在工作上挨批的沮丧下一秒钟就可以在游戏社区里面得到补偿。

你还在用“胡萝卜加大棒”的激励方式尝试和这样的新新人类对话吗？估计你用尽了洪荒之力他们也是自顾低头玩手机——就是不带你玩儿。

被誉为标准化管理之父的美国管理学家泰勒于1911年提出了胡萝卜加大棒的管理理念，以应对当时较为普遍的商业运作模式过于随意缺乏效率的管理挑战。

这一理论基础在于，要想提高生产力，就要奖励好的行为，惩罚坏的行为。直到今天，大多数管理者仍然认为：这种“胡萝卜加大棒”式的外在激励是激发人们表现的最佳方式。这种激励方式也被称为“如果-那么”型激励。

如果考高分就奖励IPAD，如果达成业绩就升职加薪，如果发论文数量足够就评上先进……这样胡萝卜式的激励方式比比皆是。

当然，秉持这种激励方式的人们向来也是两手抓两手都要硬的，所以大棒要时不常挥舞一下。例如：如果成绩排名低于前十就取消外出旅游，如果月末效益不达标就扣发绩效奖，如果不按时交报告就不能参与年末的优秀员工评选。

既然胡萝卜大棒不好，为什么它能活跃那么长时间呢？因为它曾经非常符合过去一百多年的工业机械化大规模生产时代。那个时代，对广大机械劳动者的要求就是快速、统一、高产量，大多数人面对的工作事件既不用激发深层的热情，也不需要深度思考。

麻省理工学院曾经设计实验，来观察不同类型的工作任务与奖励之间的关系，结果显示出：如果完成任务需要思维技巧，哪怕是最基本的，那么奖励越大成绩越差，但是，如果完成任务需要的只是机械技巧，那么奖金产生的效果就会激发行为表现：奖金越多成绩越好。

你的激励方式迭代了吗？

面对快速迭代的经济、技术和年轻工作者的需求，我们的管理似乎并没有参与迭代。所以，是时候来了解一下不同的激励方式了。

内驱力，相对于外驱力被提出，指的是处于人内心的需要而产生一种做事的动力，比如，我们今天使用的很多软件不断在创新就得益于很多程序爱好者痴迷于编程，再比如经理人取得工作业绩以后非凡的狂喜和成就感，还有我们那些并不能赢房子赢地却能始终坚持的个人爱好，大都是出于内驱力。

由于人的内驱力的存在，研究者们发现，人们在主要受到内在型激励驱动的时候行为表现更佳，更有创造力。这些内在激励因素包括激发挑战，给予认可，满足好奇等。而胡萝卜加大棒式的外在激励因素的影响则没有那么大。

《激发内驱力》一书的研究者根据团队主管和成员们的月度评分，评估了工作表现的4个维度——创新、成效、奉献和协作，结果显示在内驱力高的情况下，员工在这四个维度的表现也都显示出较高的水平。

凭我们的人生经验也可以知道：干一件事儿的时候内在驱动力和外在驱动力往往是混合在一起的，但前者的能量要大得多，可以推动我们走得更远。

是谁无心伤害了他们的内驱力？

有调研显示，至少在任职的初期，大多数员工都有着强烈的内驱力去做好本职工作。这种内驱力会一直存在并持续下去，直到遇到阻碍因素。而这些阻碍因素有可能都是管理者无心之中惹的祸。

首先，管理者必须了解内驱力与外驱力的关系，如果我们削弱内驱力或增强外驱力，则会造成行为表现降低的结果。

有一个关于内在激励的实验研究是这样的，将智商等条件相等的两组学生分成两组，其中一组学生，每解答完一道智力难题就给予一定的奖励；另一组学生不给任何奖励，然后在两组学生的休息或者自由活动的时间里，实验者观察到尽管奖励组学生在有奖励时解题十分努力，但在自由活动时间里，却只有少数人在继续自觉地解答。无奖励组的学生却有更多的人热衷于尚未解出的智力难题。

所以，学生突破难题很开心，这是内在激励，做题的过程就是有意义的，当增加了奖励这种外在激励，孩子们解体的理由从“开心”变成了“得到奖励”，所以，奖励组的学生对解答难题的兴趣减少。

该结果充分说明如果你的员工工作不卖力，不要以为涨工资就会让他们积极工作，除非他们不卖力的理由是你恶性欠薪或者支付的工资太少了。而当员工有一定绩效表现时，千万不要轻易用外在激励替代内在激励。

另外，管理者在理解了内部激励的基础上，也不要忘了合理的外在激励，更不能将激发员工的内驱力变成不公正对待员工的借口。工作的核心是产生价值，换回价值。这个是基础，由此之上才能产生内部驱动力，成就自己的各种内在动机。老板发钱和激发员工的内驱力是两件事。

发钱，是因为员工创造了价值，他没内驱力创造了价值要发钱，有内驱力创造了价值也得发钱。董明珠曾经在给员工多发奖金的事情上这么解释过：在这个智能制造的时代，员工自己创造出的价值，员工自己要首先能够享受到。这是对于员工的基本尊重和价值认可，是合理而必要的外在激励。

心理学研究中暗藏的有效激励方式

• 让他付出也是一种奖赏

美国国立卫生研究院完成了一项脑核磁共振成像的研究。实验中，躺在核磁共振扫描仪中的被试需要做出一系列经济决策。实验的结果显示，与“收到更多的钱”相比，被试在做出“放弃自己部分收入去帮助他人”的决定时，他们大脑的奖赏系统的激活程度反而更高。所以，我们同样能够从与他人合作以及帮助他人的过程中获得奖赏的感觉。

这一点对于初创型公司的指导意义尤为必要，要让你的员工有机会显示其忠诚和奉献。管理者要勇于正面表示对员工的需要，多询问员工的想法，允许员工独当一面。同时，要及时反馈和表扬他们的成就和付出，让员工感到自己得到的认可和荣耀，激活他们的奖赏系统。

另外，在奖励方式上，创业型公司的管理者更需要有创意有境界。荣誉是每个人都需要的，但荣誉需要载体。

近期，中国海军首次举行授剑仪式，某驱逐舰支队13名全训合格的舰长、政委一齐被授予名为“深蓝之剑”的佩剑。佩剑上均刻有被授予人的姓名，体现宝剑的独一无二和对被授予人的激励。我觉得这是一种很有仪式感也很能提升人境界的激励形式。

我接触过一家小型网络游戏公司，他们会在每个季度末，将每一个取得阶段性成果的项目向所有员工公示，并贴上每个人的名字和照片，以肯定员工的工作价值，激发员工的积极性。每名新上榜的员工还可获赠一项特权，由行政人员按照员工的要求在额度内为其重新装饰自己的办公区域，让其办公区域更加独特、舒适。这种极具个性化的内在激励方式简直是太符合新新人类了。

• 让他的心智化系统激励他自己

心智化是最近心理学比较流行的词汇，我想用它的研究成果谈一谈内驱力。

2006年，Bob Cooper打败了496位选手，成为“石头-剪刀-布”比赛的世界冠军。对于门外汉来说，这个比赛似乎是一个随机的游戏，但实际上，经验丰富的老手能够计算出新手的出招方式，并且会选择一系列复杂难懂的攻击与反击。

Bob Cooper告诉记者，猜拳游戏的精髓是“如何预测到你的对手对你出招的预测”这就要求你进入对手的头脑中，弄清楚他认为你将会出什么招，并且搞清楚他将使出什么招来对付你，这样你才能反过来找到对付他的招式。其实，Bob说的这个过程，就是心智化解读。

好的下棋手，好的现场DJ，好的销售，好的产品设计师都是心智化系统程度很高的人。苹果公司联合创始人史蒂夫 乔布斯曾经说过，他对产品设计的看法与亨利•福特的观点非常相似。而亨利•福特有句名言：“如果我问我的顾客他们需要什么，他们会告诉我‘需要一匹跑得更快的马’。”在这里，亨利福特强调的是，成功发明的精髓是在东西发明出来之前就弄清楚人们将来会需要什么。这也是高水平的心智化。

说了半天，心智化和管理者激励员工又有什么关系呢？

当我们看到一个人做出某种特定行为时，一般有三个问题可能是我们会关注的。这三个问题刚好对应于不同层级。第一，这个人到底在做些什么？第二，他是怎么做的？第三，为什么他要那样做？

这三个问题分别对应了行为层次，能力层次，价值观层次。“做什么、怎么做和为什么做”这三个问题不就是创业公司都必须关注的使命三问吗？其实，搞清楚这三个问题不仅仅是创业公司的战略定位需要的，也是激励员工的最高级别的方法。

心理学界有另一项关于心智化的研究恰恰是关于这三个问题的。这个研究让被试观看一些日常行为的录像，然后实验者都会从第一个问题开始询问被试，他在做什么？对于这个问题，一般人的回答都不需要有太多心智化系统的启动，比如“她在过马路”“他在打字”“她在收拾餐桌”。

接下来，研究者将随机问后面两个问题或其中任何一个，“他是怎么做的”、“为什么他要那样做”。结果发现，关于“他为什么要做”的问题，回答会包含至少一个需要用到心智化系统的答案，比如“她是一个认真负责的人”“他想保护环境”。

但是在回答“他是怎么做到的”，人们的答案诸如“她把玻璃瓶和塑料瓶收集在一个蓝色箱子里”则只会启动与行为模仿相关的大脑镜像系统，而不需要心智化系统的参与。所以，一个关于“为什么做事”的问题将会把人的心智化系统启动起来。为什么做比怎么做更重要——管理者必须让人们的行为充满意义！

所以，请在创业之初就为你们的业务注入一些理想主义。不能一门心思只顾赚钱，更不要滥用愿景、蓝图之类的词汇画大饼，而是尽可能清晰地定位出公司的使命和愿景。接下来，帮助核心员工明确他自己的价值观，再从工作中寻求关联度，帮助他找到哪怕是很微薄的工作意义，让他感觉到自己在为更美好的世界做自己的贡献。

现在已经没有“终身雇佣”的概念，我们能够吸引最优秀的人才并不代表我们能留住他们。管理者的工作不是困住人才，而是创造有价值的平台是他们发自内心地想再多留一天、一个月、一年。